De Internet a Ubernet, 11 claves sobre la revolución
internet en 25 años
Decía Elizabeth Eisenstein que no pudo valorarse el impacto de la imprenta en nuestra sociedad hasta 100 años después de su invención. Disminución de los poderes institucionales, la revolución científica, la transformación de la educación, cambios en la concepción de la infancia, etc. pueden atribuirse sin demasiado margen de error al invento de Gutttenberg. Del mismo modo, después de poco más de 20 años con la www, no resulta fácil realizar una prospección sobre cuáles serán los cambios que terminará facilitando en nuestras sociedades.
El punto fundamental es el que introduce cada una de mis charlas acerca del tema: lo más importante, la interconectividad entre personas e interacción entre información y personas, ya ha ocurrido.
Además, la mayoría de los expertos prevé un futuro en que la presencia de internet será global, inmersiva,invisible. Sensores, cámaras recogiendo datos tratados a través de software en centros de procesamiento masivos ampliarán la actual internet de las personas a la internet de las cosas. En la intersección entre ambas está la realidad aumentada, la percepción del mundo por parte del ser humano ampliada a través de tecnologías implantables, vestibles, portables.
Todo ello supondrá modelos de negocio nuevos, basados en la sociedad de los datos, científica, más medible que nunca en cuanto a lo físico y lo social.
Como también decimos desde hace tiempo, las tecnologías pueden llevarnos a escenarios idílicos o todo lo contrario. Estos son algunos de ellos:
1) El intercambio de información a través de internet será ubicuo, invisible, como la electricidad.
2) La conectividad de Internet será global, potenciando las relaciones entre las personas de cualquier lugar y aumentando su nivel cultural.
3) La internet de las cosas, la inteligencia artificial, el big data, nos harán más conscientes del mundo en que vivimos y de nuestro propio comportamiento, potencialidades, limitaciones, etc. Surgen escenarios de lo que podríamos denominar “comportamiento editable”, sin duda novedosos para un ser humano crecientemente más poderoso.
4) La realidad aumentada y los dispositivos “vestibles” ayudarán a la monitorización y feedback de comportamientos cotidianos. En el ámbito de la salud el tema tendrá especial relevancia.
5) Las TEP (Tecnologías para el empoderamiento y la participación) irán tomando relevancia, favoreciendo la implicación política y los cambios pacíficos. Se trata de sociedades más transparentes para todos, lo cual puede generar problemas de privacidad para los ciudadanos pero a la vez facilitar la denuncia de distintos tipos de corrupción económica que antes hubiesen pasado desapercibidos. La pérdida de confianza hacia los/as corruptos será creciente, lo cual también puede significar un cambio hacia sistemas más transparentes, honestos y participativos.
6) La Ubernet difumina los límites políticos o socio económicos tradicionales, equipando al ser humano para crear los sensores, los flujos, la habilidad para reconocer patrones, para identificar causas y actuar según el insight adquirido, no sólo a nivel individual sino también trabajando de forma colaborativa en todo el mundo. Problemas globales como el cambio climático, el control de enfermedades, la conservación del agua o la nutrición, desde la mejora del sistema inmunitario de determinadas poblaciones a la prevención del problema de la obesidad, pueden llegar a solucionarse gracias los nuevos superpoderes individuales y colectivos.
7) Pueden aparecer varios tipos de Internet, con accesos, sistemas y principios diferenciados.
8) También en un sentido TAC (Tecnologías para el Aprendizaje y el Conocimiento), Internet supone la ampliación, la democratización de la educación a cualquier lugar del mundo.
9) Cuantas más son las posibilidades de la sociedad conectada, más son también los riesgos de quedar descolgado de esta. En este sentido debemos estar alerta. Intervengo este próximo viernes sobre el tema (Digital Discrimination and Social Networks International Conference) en Barcelona y dejaré claro que debemos profundizar en la atención al desarrollo de las competencias TIC, TAC y TEP para toda la población.
10) Internet puede amplificar lo peor del ser humano, pudiendo aumentar también cosas como el abuso, formas de crimen organizado, spam, etc. Creo, sin embargo, que la capacidad de adaptación del ser humano al medio, el hecho de que la experiencia de conectividad nos cambia e imprime valores positivos, puede desdibujar y volver mucho más positivo este escenario. Desde luego la educación en valores asociados a nuevas situaciones en lo digital, en escuelas y también en la familia, será esencial.
Puede entenderse lo anterior a partir del ejemplo de la idea de Inteligencia colectiva vs. dictadura de las masas. Siempre y cuando seamos conscientes de los sesgos a los que la presión de los grupos puede conducirnos, su abundancia actual tenderá a la inteligencia, a encontrar soluciones nuevas e interesantes para los problemas que aquejan a la humanidad. Espíritu crítico, responsabilidad, potenciación de la individualidad y otros elementos de lo que hemos llamado antes “Educación de la participación”, serán elementos que trabajarán en el sentido positivo.
Sobre individualidad algunas teorías afirman que internet uniformiza los iconos culturales entre lugares lejanos. Creo, sin embargo, que son muchas las tendencias, desde la educación (léase El elemento de Ken Robinson) a los iconos de la cultura pop actual (Lady Gaga, por ejemplo), que trabajan en el sentido de que ha llegado la era, para el ser humano, de ser relevante en la sociedad a través de lo que le hace distinto. La posibilidad de tener contacto e incluso pertenecer a múltiples y diversas comunidades online facilita este movimiento hacia el desarrollo de los talentos individuales.
11) Vivimos en la sociedad de la transparencia, se habla incluso de Big data personal, así que resulta incuestionable que la privacidad no va a vivir en los próximos años su mejor momento. Las nuevas brechas podrían ser, de hecho, de espíritu crítico y de las competencias necesarias para mantener nuestra privacidad en la red. Solamente los más formados sabrán hacerlo.
Acecha también la sociedad del control. En un escenario aumentado también en amenazas, es probable que renunciemos cada vez en mayor medida a ciertas cuotas de libertad y privacidad a cambio de la seguridad que nos ofrezcan los gobiernos.
Decía Albert Einstein que nuestras tecnologías han sobrepasado nuestra humanidad. Podemos vivir, está claro, situaciones de desajuste entre avance tecnológico y desarrollo moral, pero se trata de una cuestión necesariamente temporal: somos seres que se adaptan a su ambiente, así que es seguro que estamos evolucionando con las tecnologías. Si bien puede que vivamos momentos en los que el anonimato, la facilidad, puedan aumentar la criminalidad en internet, se trata de algo temporal. Como también veíamos enSocionomía, libro que cerrábamos con un capítulo completo dedicado al desarrollo moral en la era web, transparencia y autenticidad son valores esenciales, a veces nacidos y otras potenciados por las nuevas interacciones sociales que establecemos en internet.
En fin… si os interesa este último aspecto, podéis continuar con un artículo especialmente dedicado a la relación entre vivencia de la conectividad y las teorías del desarrollo moral de Kholberg, entre otras: Psicología científica, educación emocional y redes: algunas claves
fuente: http://www.dreig.eu/caparazon/2014/03/13/sociedad-aumentada-en-25-anos/
El triángulo de gestión de la revolución digital
12 diferencias entre los millennials y el resto de sus compañeros de trabajo
No se puede generalizar sobre una generación entera, pero ya hay mucha investigación que constata el choque cultural que se está viviendo en todas las organizaciones entre las anteriores generaciones y la llamada Generación Y, cuyos miembros también son conocidos comomillennials (los nacidos aproximadamente entre principios de los 80 y principios de la década del 2000).
Los que trabajamos en consultoría y coaching con diferentes organizaciones hemos constatado muchas veces ese cambio cultural y cómo se está transformando la gestión, selección, desarrollo y retención de talento con la llegada de esta generación, que tienen una forma de colaborar, aprender y ser gestionados muy diferente a la de sus compañeros de trabajo.
¿Qué caracteriza a los millenials? Te lo resumimos en 12 puntos, que contienen tanto las fortalezas como los retos de esta impredecible, arriesgada y potente generación de jóvenes, que va a marcar la pauta durante los próximos años en la guerra por el talento que mantendrán las organizaciones para atraer a los mejores.
1) Un reloj de oro después de 25 años trabajando en la misma empresa no les motiva para nada. Sólo les motivan los logros a corto plazo, que supongan en sí mismos un reto estimulante.
2) Los millenials no sirven para ser trabajadores pasivos, sino que disfrutan siendo protagonistas activos y comprometidos con el trabajo que hacen. Por eso es fundamental involucrarlos en la toma de decisiones y dejarles espacio para que participen en el diseño de su propio trabajo. De lo contrario su motivación desparecerá (y, con ella, su rendimiento) o se marchará con tu competencia en cuanto pueda.
3) Necesitan encontrarle sentido a lo que hacen. El trabajo no es lo que se hace de 8 a 5, y después de eso empiezan la vida y el ocio. El límite entre trabajo y ocio es muy flexible para ellos; no sirven para hacer un simulacro de trabajo (pasar las horas en la oficina mirando el reloj a ver cuando llega la hora), sino que quieren disfrutar de cada cosa que hacen.
4) Nunca cambiarían el trabajo de sus sueños por un trabajo mejor pagado. La motivación extrínseca (salario, incentivos, prestaciones) es secundaria para ellos, que valoran más la oportunidad de crecer con lo que se están haciendo, la sensación de estar participando en algo importante para ellos, la posibilidad de tener control sobre su propio trabajo, etc.
5) No aguantan trabajar por obligación más que acorto plazo. Su expectativa es trabajar en algo que les guste y les permita realizarse personal y profesionalmente, y cuando un trabajo no cumple esa expectativa, la motivación y el rendimiento decaen rápidamente.
6) No son eficientes trabajando con control externo, sólo responden positivamente con el compromiso interno que les genera trabajar en un proyecto que les motiva. Si se dan las condiciones que generan en ellos compromiso interno, son capaces de dar resultados extraordinarios, muy por encima de los esperado.
7) Odian la rutina y adoran el cambio. No solo no ejercerán resistencia ante cada iniciativa de cambio, sino que ellos serán promotores activos de esas iniciativas cuando perciban un área de mejora.
8) Valoran mucho el desarrollo profesional. Esta generación es muy responsable de su aprendizaje y les estimula mucho aprender nuevas habilidades. Buscan continuamente oportunidades de aprendizaje, no sólo formales (cursos, talleres, etc) sino que incluso generan ellos mismos mucho aprendizaje informal integrado en el propio trabajo.
9) A los millenials no se les dirige, sino que se crean las condiciones para que ellos se dirijan a sí mismos. Los millenials no aceptan órdenesexternas ni reglas obsoletas. El único liderazgo que funciona con ellos es de tipo horizontal y compartido, que les tenga en cuenta, les escuche con empatía, que simplemente coordine su trabajo en equipo y en red.
10) Lo que más valoran en un trabajo son las posibilidades de desarrollo y crecimiento, hacer algo que le resulte significativo y estimulante en sí mismo, poder influir en su propio trabajo y que el trabajo sea variable y suponga un reto constante. A diferencia de otras generaciones, muy al final de la lista están la seguridad en el trabajo, el estatus oel reconocimiento por parte de la empresa.
11) Sus fortalezas más grandes son flexibilidad, apertura, entusiasmo, compromiso interno, iniciativa, creatividad,autonomía, ser multitask y estar permanentemente conectados. Sus debilidades más grandes son la falta de constancia si algo no les motiva de por sí,les gusta cambiar de tarea y trabajo continuamente y sólo les motivan los logros a corto plazo.
12) Son conectores globales. Frente a otras generaciones que trabajaban atrincheradas en su empresa, en su área y en su tarea individual, los millennials no tienen barreras espacio-temporales gracias a las nuevas tecnologías. Su trabajo es ubicuo, asíncrono y permanentemente conectado en redes globales.
¿Te identificas con la descripción de los millenials, con independencia de tu año de nacimiento?
¿Reconoces, como director, a esta nueva generación entre tus colaboradores?
Ahora quizá comprendas que tus colaboradores más jóvenes no son caóticos, inconstantes o desmotivados. Simplemente son millenials, es decir, otra generación con otros valores, prioridades y expectativas. Si no te gustan, no te preocupes, vas a tener mucho tiempo para acostumbrarte, ya que se calcula que en el año 2020 constituirán aproximadamente el 50% de la fuerza de trabajo. Y por cierto, tus clientes también serán millennials. Eso significa que sólo las organizaciones que aprendan a comprender, motivar y liderar millennials marcarán una diferencia en el futuro.
¿Está tu organización preparada para ese futuro que ya está aquí?
Características 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0
Existen diferencias fundamentales entre una empresa u organización tradicional, que aquí catalogamos como «1.0», y las que han logrado modernizarse al ritmo de las cambiantes tecnologías y preferencias tanto de los mercados como de los ciudadanos.
En esta tabla siguiente tenemos una comparación bis-to-bis de las principales características de estas dos categorías de empresas, que mostramos como preámbulo al artículo siguiente de Amalio Rey que explica detalladamente otras 15 características, de su propia cosecha, que diferencian, en general, a «lo 1.0» de «lo 2.0».
Empresa 1.0 | Empresa 2.0 |
1. Organización Jerárquica 2. Fricción entre Departamentos 3. Burocracia 4. Rigidez 5. Tecnología en IT sin Control del Usuario 6. Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo) 7. Localización Centralizada 8. Equipos Centrales 9. Restricciones y Fronteras cerradas 10. Ocultamiento de la información (secretismo) 11. Sistemas de información estructurados 12. Políticas Demasiado Complejas 13. Estándares cerrados y propietarios 14. Actividades Calendarizadas 15. Ciclos largos para llegar al mercado | 1. Organización Plana 2. Facilidad de Flujo Organizacional 3. Agilidad 4. Flexibilidad 5. Tecnología manejada por los Usuarios 6. Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba) 7. Localización Distribuida 8. Equipos Globales 9. Fronteras Abiertas, posibilidades 10. Transparencia 11. Sistemas de información emergentes 12. Políticas Simples 13. Estándares abiertos 14. Actividades Bajo Demanda 15. Ciclos Cortos para llegar al mercado |
(Fuente de la tabla: «Web 2.0 y empresa» en SlideShare)
15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0
Me une una relación de amor-odio con las etiquetas porque hacen la comunicación asombrosamente eficiente pero también provocan generalizaciones injustas. Por Amalio Rey /10 Enero, 2009 Este post trata sobre cómo usar las etiquetas de “1.0″ o “2.0″ para clasificar proyectos, actitudes y modelos de gestión. Me gustan las etiquetas, y las uso con frecuencia pero solo para tipificar actuaciones o modelos puntuales (por ejemplo, iniciativas y proyectos), evitando en la medida de lo posible hacerlo con las personas. Por lo tanto, hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que vas comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se convierte en un recurso muy intuitivo y simple para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos. Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0. ¿Pero que “señales” pueden servirnos para discernir entre lo 1.0 y lo 2.0? He estado pensando largamente en esto. No pretendo llegar a una definición cerrada y definitiva de “lo 2.0″, ni dejarme atrapar por una reflexión demasiado racional o académica. En vez de definir “lo 2.0″, voy a enumerar en este post algunas características de su contrario, “lo 1.0″. A continuación listo un conjunto de patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones: 1. Diseño top-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto. 2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso. 3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le hace bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución. 4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa, dedicando elevados recursos a la forma en detrimento de los contenidos. 5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, por incentivos al más puro estilo del “perro de Pavlov” (”tengo que hacerlo”), como si las motivaciones intrínsecas (”quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción. 6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad. 7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder. 8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (”tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (”trabajo ahora para más gente“). 9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“. Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso innovador, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso. 10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control y se tienda a un stress por la reciprocidad que no ayuda a cimentar la confianza a largo plazo. 11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo. 12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero. 13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible. 14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“. Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios. 15. Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos. Lo dicho… estas 15 características me sirven habitualmente como indicios o señales para identificar los proyectos que son 1.0, y que por lo tanto, necesitan un enfoque de innovación 2.0 que es, lógicamente, todo lo contrario. Aunque hay mucha relación entre estos 15 puntos, y parece que están presentes en un patrón único y coherente de comportamiento que llamo “lo 1.0″, obviamente NO estoy diciendo que todo sea blanco o negro. Hay muchas degradaciones de grises en el comportamiento humano. Algunas personas y empresas pueden tener unas de estas características y sin embargo, haber superado otras. De hecho, suelo tachar en tono de humor a algunas organizaciones como “1.5″, porque están a medio camino de esa transformación. Por ejemplo, directivos que han superado su vieja visión piramidal, que confían en la gente y que son cada vez más tolerantes al error, pero les cuesta todavía ver a la transparencia como una oportunidad o siguen demasiado obsesionados con la imagen. Como he hablado, en definitiva, de un eje que va desde “lo 1.0″ a “lo 2.0″, cada uno puede situarse en un punto entre esos dos extremos porque se trata de un camino aunque, advierto, de naturaleza discontinua. Te invito ahora a que pienses en tu forma de ver las cosas e incluso, en cómo funciona tu empresa, a la luz de las 15 características de lo “1.0″ que enumeré antes. Puede funcionar como un test para comprobar en qué punto estás o se encuentra tu organización. En la medida que seas capaz de situarte más lejos de esos quince patrones, entonces significa que estas más cerca de la “actitud 2.0″. Y en cuanto a la conveniencia de etiquetar o no a las personas como “1.0″ o “2.0″, prometo avanzar algunas consideraciones en mi siguiente post.
Fuente: Blog de Amalio A. Rey
Management 2.0: 20 tesis
Por Fernando Polo
1. Algo se cuece en Internet, y esta marea desbordará -ya lo está haciendo- los diques de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.
2. La productividad del «trabajador del conocimiento» no está ligada a actividades físicas sino mentales. Sistemas tayloristas de gestión ya no son adecuados, la pasión y el compromiso son la cocaína y el cronómetro de la nueva productividad. 3. Las personas gustamos de la conversación, y a menudo, esta conversación es usada de forma productiva. Habilitar mediosconversacionales en las empresas, repercutirá en mejora contínua, creatividad e innovación, todas ellas impulsadas por mayores y mejores posiblidades de comunicación horizontal y vertical. 4. La atención dispersa, al contrario de lo que pueda parecer, trae nuevas formas de productividad: las directamente asociadas a la innovación y la creatividad. La sensación de ubicuidad que proporciona la web 2.0 es una de esas nuevas formas de productividad. 5. La tecnología y el medio afectan al proceso. Si la gente dispone de herramientas de fácil uso, tiene más posibilidades de demostrar su creatividad, sin las barreras psicológicas asociadas al apendizaje. 6. El problema no es que la gente no tenga talento, es que nos lo reservamos para nosotros mismos. El problema del talento, no es atraerlo ni retenerlo. El problema es que hace falta talento para reconocer el talento. 7. El talento se contagia. Personas que hace apenas unos meses sólo escribían por obligación, ahora leen y escriben blogs con fluidez. O aprenden fotografía, o mejoran sus dotes como diseñadores gráficos. El talento es menos escaso de lo que parece. Y es más fácil de despertar que nunca. 8. La dualidad de la transmisión del poder «de arriba abajo» (dictadura), o «de abajo arriba» (democracia) puede resultar simplista: olvida otros poderes fundamentales como el horizontal, el que se produce «entre pares». 9. Igual que crece la influencia que ejercen los «iguales» entre sí (las recomendaciones de amigos, compañeros, etc), el «qué dirán» los iguales gana peso como elemento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 10. En Internet (y en la sociedad), existen miríadas de personas que hacen cosas sin esperar dinero a cambio. Cada vez más, un buen salario será condición necesaria, pero no suficiente. 11. Muchos participamos en Internet por el mero hecho de hacerlo. El ego es una motivación crucial, y puede llegar a ser mucho más importante que una remuneración dineraria. 12. Otros contribuyen desinteresadamente en Internet, por el desafío que supone poder resolver un problema. Las organizaciones deben proporcionar a sus miembros oportunidades para resolver problemas. 13. Por último, hay gente que contribuye al desarrollo de una buena causa, y que hace el bien, por el hecho en sí de hacerlo. Ninguna empresa debería perder la oportunidad de crear su imperativo categórico y hacer participar a sus empleados de él. Hacer el bien se convierte en fuente de riqueza para propios y extraños. 14. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo. 15. Con formación bien entendida y honesta, y la información necesaria,cualquier persona es capaz de tomar decisiones sencillas, a saber, el 99% de las decisiones de cualquier empresa, en cualquier momento. 16. En muchas ocasiones, disponiendo de la información necesaria, y con el tiempo suficiente o las herramientas necesarias, el conocimiento generado por muchos es más preciso que el conocimiento generado por unos pocos. 17. En un porcentaje mucho mayor del que se piensa, a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Casi todos preferimos poder decidir sobre nuestras responsabilidades y nuestras tareas. 18. «El procedimiento perfecto» no es perfecto si no se cumple. Es cien veces preferible un procedimiento imperfecto que ha sido definido y consensuado por los agentes involucrados, que se ven de esta forma comprometidos con su ejecución. 19. Las personas son más sensibles de lo que pensamos a los costes empresariales. Con la información necesaria, todos somos capaces de tomar decisiones que se ajustan e incluso mejoran dichos costes. 20. Los líderes 2.0 son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la empresa, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar a sus pupilos la información que necesitan para la toma de decisión.
Estas tesis sintetizan lecciones extraídas de la observación de fenómenos producidos en servicios comúnmente designados por el concepto web 2.0, confrontadas a su vez con teorías clásicas y post-modernas de gestión empresarial. Pueden estar sujetas a revisión posterior. En cualquier caso, intentaré más adelante, exponer alguna de las fuentes y de los procesos mentales que me quitan el sueño al respecto desde hace algunas semanas.
junio 18, 2008
…………………………
Fuente: Abladías de Fernando Polo
http://manuelgross.bligoo.com/
Comunidad de innovación, la estructura organizativa de las empresas del siglo XXI
Las comunidades: el reto de la empresa del siglo XXI
10 claves para vincular el coaching como estilo de liderazgo con el paradigma organizativo 2.0
La revolución 2.0 no es sólo una revolución tecnológica, sino que implica todo un cambio de mentalidad y cultura organizativa. El coaching como estilo de liderazgo comparte los valores y actitudes 2.0 y por ello sostengo que es el modelo de liderazgo más adecuado para generar la participación y el tipo de relaciones que se requiere para implementar el paradigma organizativo 2.0.
1. La conversación en el centro de la organización
El coaching y la organización 2.0 consisten, antes que nada, en generar conversaciones significativas y horizontales entre pares, que se reúnen en torno a temas que les apasionan y sobre los que disfrutan compartiendo y colaborando de manera espontánea. Sin conversación genuina no hay ni coaching ni organización 2.0.
“La vieja “comunicación corporativa” está abriendo paso a un modelo que denominamos “comunicación organizacional”. Ese cambio es, para muchas personas, un proceso desconcertante. Pero también ofrece una gran oportunidad para el liderazgo.” Boris Groysberg y Michael Slind (Harvard Business Review)
2. El 2.0 no es solo tecnología, sino también una filosofía, una cultura, unos valores y unas actitudes
Se pueden implementar todos los cambios tecnológicos que se quiera, pero si se mantiene una cultura organizativa jerárquica, individualista y rígida, una comunicación unidireccional y un estilo de liderazgo tradicional, no puede se puede construir una organización 2.0.
“Las revolución 2.0. no es una revolución tecnológica es una revolución de nuevos valores, del talento… de las personas #conversaciones20”
3. Personas antes que procedimientos
Ya no existen los procedimientos perfectos, ni se echan de menos. Lo que hay son procedimientos consensuados que generan compromiso entre las personas involucradas en su decisión, diseño e implementación.
“Permita que la gente hable sobre lo que los desmotiva, y escuche atentamente. #liderazgo #coaching”
4. Sin látigos, ni zanahorias: pasión y compromiso como gasolina
Se da prioridad a la motivación intrínseca (entusiasmo, autorrealización, sensación de pertenencia, capacidad de decisión, posibilidad de aprender y desarrollarse) frente a la motivación extrínseca (salario, promoción, sanciones, incentivos, críticas). Las personas dan lo mejor de sí cuando quieren hacerlo, no porque tengan que hacerlo por obligación.
“Es prácticamente imposible competir con las personas a las que les apasiona su trabajo”
5. El valor pedagógico del error
No existen respuestas correctas ni fórmulas universales. Los errores son vistos como oportunidades de aprendizaje, por ello no se ocultan sino que se debaten abiertamente. Las personas están orientadas a la experimentación continua, en vez de ser entrenadas para evitar el error a toda costa.
“Las personas que conquistan sus metas no ven los obstáculos como impedimentos sino como escalones #Aprendizaje”
6. Superación del paradigma de control
El paternalismo, la supervisión al detalle y los métodos de control externo son sustituidos por la confianza, la auto-motivación y el empoderamiento (empowerment). Horizontalidad y redarquía en lugar de autoridad y jerarquía.
“La era 2.0 es a las organizaciones tradicionales como el meteorito a los dinosaurios”
7. Importa lo que se hace, no lo que se dice
Las actitudes y valores 2.0 (humildad, generosidad, curiosidad, transparencia, colaboración, apertura, etc. ) no son sólo un discurso, sino aspectos muy prácticos que se ejercitan por medio de la acción. Si un líder dice que valora la creatividad pero corrige a sus colaboradores a la mínima ocasión, o si les anima a participar pero luego no les permite tomar decisiones, no es un coach ni un líder 2.0, sino todo lo contrario.
“Quizá el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de estas herramientas 2.0, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para que las herramientas produzcan resultados positivos”
8. Inteligencia organizativa a través de una estructura de participación
El liderazgo basado en coaching minimiza la figura del líder a favor del liderazgo colectivo. El objetivo principal del líder es crear espacios para la participación y generar entornos de trabajo donde se superpongan de manera flexible y dinámica diferentes formas de trabajo colectivo auto-organizado.
“En La Organización 2.0 no se hablará de Gestión sino de Conexión de personas, la Redarquia sustituirá a la jerarquía”
9. No se valora el status quo, sino la diversidad
Los líderes de la organización tradicional son defensores del status quo, su principal función es que la maquinaria siga funcionando como siempre. El líder-coach de la organización 2.0 es enemigo del statu quo, lo establecido y lo rutinario. Su función es abrir espacios para la diversidad, el cambio y la innovación con el fin de que la organización se reinvente de manera permanente.
“El ejercicio de #Liderazgo debe ser un acto de inconformismo y rebeldía, una visión adolescente del status quo organizativo #rrhh”
10. El coaching implica valores, emociones, relaciones, conversaciones y actitudes 2.0
El liderazgo basado en coaching no es solo el estilo más flexible para llevar a cabo la revolución 2.0 en las organizaciones; es también el que más valores y actitudes comparte con este paradigma organizativo. El liderazgo tradicional es un obstáculo porque sus filosofía y su visión son radicalmente opuestas a los valores y actitudes 2.0.
“La cultura 2.0 no se trata de un cambio de tecnología, sino de un cambio de mentalidad, de relación, de gestión y de modo de trabajar. Es necesario evolucionar del control a la gestión. Cuanto más tradicional sea la organización, mayor será el esfuerzo y el tiempo necesario para transformar su cultura en una 2.0″
FUENTE:
Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva.
Por Ignasi Alcalde.
Blog de Ignasi Alcalde.
Hace unos días leía en la contra un entrevista a Jeremy Riffkin en que dejaba frases curiosas hablando de la energía eléctrica decía: “lo revolucionario es su combinación con internet: el gran cerebro en red. La autoridad ya no será vertical, sino distributiva. La verdadera revolución estallará cuando la energía se transmita por la red y la inteligencia colectiva regule su uso”.
Al leerla me vino a la mente la frase de José Ortega y Gasset “Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde”
Según la Wikipedia la inteligencia colectiva es una forma de inteligenciaque surge de la colaboración y concurso de muchos individuos o seres vivos de una misma especie, que es un término generalizado de lacibercultura o la sociedad del conocimiento.
De hecho la plantea como una toma de decisiones consensuada, que ya hacen de forma efectiva desde antaño las bacterias, pequeños animales e insectos como abejas u hormigas… y lo enmarca a nivel académico dentro del campo de la Sociología, de las ciencias de la computación y del comportamiento de masas, un campo que estudia el comportamiento colectivo desde el nivel de quarks hasta el nivel de las bacterias, plantas, animales y sociedades humanas.
Extrapolado a las personas Tom Atlee describe que la inteligencia colectiva puede ser fomentada “para superar el ‘pensamiento de grupo’ y los sesgos cognitivos individuales para permitir a un colectivo cooperar en un proceso mientras alcanza un rendimiento intelectual mejorado” y George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, tanto por medio de mecanismos de innovación, como de diferenciación e integración, competencia y colaboración.”
Pero para mi cabe distinguir a la inteligencia colaborativa de la inteligencia colectiva, de la que representaría un caso particular. Así, en la inteligencia colectiva emergería un producto final a partir de las acciones de un grupo de personas que no interactúan entre sí. La inteligencia colaborativa se ocupa de problemas donde la experiencia individual, y las diferentes interpretaciones de diversos expertos son críticos para la resolución de problemas.
Un ejemplo visible de aplicación de las mismas son las comunidades de práctica, donde grupos profesionales y colectivos de interés, intercambian conocimientos para desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas. Aunque ambos tipos de inteligencia se encuentran íntimamente relacionados con la denominada Web 2.0, y en particular con algunas aplicaciones como Management 2.0, E-learning 2.0 y Empresa 2.0.
Por otra parte, en ambos tipos de inteligencia existe una serie de matices claramente expresados a través del concepto “Power Law of Participation” de Ross Mayfield. Este autor sugiere la enumeración de una serie de actividades a través de las cuales se lograría la transición desde una inteligencia colectiva hacia una colaborativa, caracterizada por un mayor involucramiento. Dichas actividades incluyen: leer, etiquetar contenido ,comentar, suscribir, compartir, participar en redes sociales, escribir, refactorizar, escribir, colaborar y liderar.
La Wikipedia representa el ejemplo mas paradigmático de la plasmación de la inteligencia colaborativa.
La inteligencia colaborativa también puede clasificarse de acuerdo al grado y tipo de colaboración que los individuos produzcan sobre el producto final. Hay pues muchos niveles modos de colaboración ,
- por ejemplo “modo fusión”, donde cada individuo aporta algo a un producto final donde esa contribución queda fusionada (como el caso de la escritura colectiva de artículos en un sistema Wiki);
- aunque también se da de “modo molecular”, como en el caso de un libro escrito por varios autores donde cada contribución conserva su entidad relativa dentro de la entidad mayor;
- de un “modo colección” donde cada contribución aporta a un conjunto mayor que puede resultar abierto, tal como en los casos de YouTube, Flickr o sistemas de blogs como Blogger o WordPress;
- de un “modo agregador” , como el caso más simple de los comentarios a post en blogs, o a artículos en sitios de noticias.
Tal y como indican Ramón Sangüesa e Irene Lapuente de Co-Creating Cultures las tecnologías 2.0 te permiten trabajar la parte más colaborativa o de horizontalidad de la comunicación ya que en Internet pueden convivir expertos y no expertos.
Comentan: ” Internet ha supuesto una oportunidad de intercambio masivo y colaborativo, pero también es verdad que a lo largo del tiempo, estamos asistiendo a una inflación de las aplicaciones puramente comerciales de los medios sociales o 2.0. A nosotros nos interesa quedarnos con el valor inicial de una parte de esta tecnología, colaborativa, y lo que hacemos es hibridar embargo, este impulso del trabajo colaborativo, con los métodos de diseño participativo, para crear una oportunidad de aprendizaje. Esta nueva realidad puedes ser llevada a otros niveles y empezar proyectos de intercambio de conocimientos y capacidad de reflexión y empoderamiento, dando voz a mucha gente y potenciando la capacidad de creatividad y aprendizaje“
Para ello el Design Thinking o Pensamiento en Diseño es un concepto que está sonando cada vez más en el mundo empresarial y mas concretamente en las áreas de la competitividad. Esta muy relacionado con la forma en que los diseñadores profesionales piensan, enfrentan problemas y llegan a soluciones. Es una actitud respecto de los problemas y los desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas.
This work by Ignasi Alcalde is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported
Fuente: Ignasi Alcalde