De Internet a Ubernet, 11 claves sobre la revolución

internet en 25 años

Decía Elizabeth Eisenstein que no pudo valorarse el impacto de la imprenta en nuestra sociedad hasta 100 años después de su invención.  Disminución de los poderes institucionales, la revolución científica, la transformación de la educación, cambios en la concepción de la infancia, etc. pueden atribuirse sin demasiado margen de error al invento de Gutttenberg. Del mismo modo, después de poco más de 20 años con la www, no resulta fácil realizar una prospección sobre cuáles serán los cambios que terminará facilitando en nuestras sociedades.

futuro

El punto fundamental es el que introduce cada una de mis charlas acerca del tema: lo más importante, la interconectividad entre personas e interacción entre información y personas, ya ha ocurrido.

Además, la mayoría de los expertos prevé un futuro en que la presencia de internet será global, inmersiva,invisible. Sensores, cámaras recogiendo datos tratados a través de software en centros de procesamiento masivos ampliarán la actual internet de las personas a la internet de las cosas. En la intersección entre ambas está la realidad aumentada, la percepción del mundo por parte del ser humano ampliada a través de tecnologías implantables, vestibles, portables.

Todo ello supondrá modelos de negocio nuevos, basados en la sociedad de los datos, científica, más medible que nunca en cuanto a lo físico y lo social.

Como también decimos desde hace tiempo, las tecnologías pueden llevarnos a escenarios idílicos o todo lo contrario.  Estos son algunos de ellos:

1) El intercambio de información a través de internet será ubicuo, invisible, como la electricidad.

2)  La conectividad de Internet será global, potenciando las relaciones entre las personas de cualquier lugar y aumentando su nivel cultural.

3) La internet de las cosas, la inteligencia artificial, el big data, nos harán más conscientes del mundo en que vivimos y  de nuestro propio comportamiento, potencialidades, limitaciones, etc.  Surgen escenarios de lo que podríamos denominar “comportamiento editable”, sin duda novedosos para un ser humano crecientemente más poderoso.

4) La realidad aumentada y los dispositivos “vestibles” ayudarán a la monitorización y feedback de comportamientos cotidianos. En el ámbito de la salud el tema tendrá especial relevancia.

5) Las TEP (Tecnologías para el empoderamiento y la participación) irán tomando relevancia, favoreciendo la implicación política y los cambios pacíficos.  Se trata de sociedades más transparentes para todos, lo cual puede generar problemas de privacidad para los ciudadanos pero a la vez facilitar la denuncia de distintos tipos de corrupción económica que antes hubiesen pasado desapercibidos. La pérdida de confianza hacia los/as corruptos será creciente, lo cual también puede significar un cambio hacia sistemas más transparentes, honestos y participativos.

6) La Ubernet difumina los límites políticos o socio económicos tradicionales, equipando al ser humano para crear los sensores, los flujos, la habilidad para reconocer patrones, para identificar causas y actuar según el insight adquirido, no sólo a nivel individual sino también trabajando de forma colaborativa en todo el mundo. Problemas globales como el cambio climático, el control de enfermedades, la conservación del agua o la nutrición, desde la mejora del sistema inmunitario de determinadas poblaciones a la prevención del problema de la obesidad, pueden llegar a solucionarse gracias los nuevos superpoderes individuales y colectivos.

7) Pueden aparecer varios tipos de Internet, con accesos, sistemas y principios diferenciados.

8) También en un sentido TAC (Tecnologías para el Aprendizaje y el Conocimiento), Internet supone la ampliación, la democratización de la educación a cualquier lugar del mundo.

9) Cuantas más son las posibilidades de la sociedad conectada, más son también los riesgos de quedar descolgado de esta. En este sentido debemos estar alerta. Intervengo este próximo viernes sobre el tema (Digital Discrimination and Social Networks International Conference) en Barcelona y dejaré claro que debemos profundizar en la atención al desarrollo de las competencias TIC, TAC y TEP para toda la población.

10) Internet puede amplificar lo peor del ser humano, pudiendo aumentar también cosas como el abuso, formas de crimen organizado, spam, etc. Creo, sin embargo, que la capacidad de adaptación del ser humano al medio, el hecho de que la experiencia de conectividad nos cambia e imprime valores positivos, puede desdibujar y volver mucho más positivo este escenario. Desde luego la educación en valores asociados a nuevas situaciones en lo digital, en escuelas y también en la familia,  será esencial.

Puede entenderse lo anterior a partir del ejemplo de la idea de Inteligencia colectiva vs. dictadura de las masas. Siempre y cuando seamos conscientes de los sesgos a los que la presión de los grupos puede conducirnos, su abundancia actual tenderá a la inteligencia, a encontrar soluciones nuevas e interesantes para los problemas que aquejan a la humanidad. Espíritu crítico, responsabilidad, potenciación de la individualidad y otros elementos de lo que hemos llamado antes “Educación de la participación”,  serán elementos que trabajarán en el sentido positivo.

Sobre individualidad algunas teorías afirman que internet uniformiza los iconos culturales entre lugares lejanos. Creo, sin embargo, que son muchas las tendencias, desde la educación (léase El elemento de Ken Robinson) a los iconos de la cultura pop actual (Lady Gaga, por ejemplo), que trabajan en el sentido de que ha llegado la era, para el ser humano, de ser relevante en la sociedad a través de lo que le hace distinto. La posibilidad de tener contacto e incluso pertenecer a múltiples y diversas comunidades online facilita este movimiento hacia el desarrollo de los talentos individuales.

11) Vivimos en la sociedad de la transparencia, se habla incluso de Big data personal, así que resulta incuestionable que la privacidad no va a vivir en los próximos años su mejor momento. Las nuevas  brechas podrían ser, de hecho,  de espíritu crítico y de las competencias necesarias para mantener nuestra privacidad en la red. Solamente los más formados sabrán hacerlo.

Acecha también la sociedad del control. En un escenario aumentado también en amenazas, es probable que renunciemos cada vez en mayor medida a ciertas cuotas de libertad y privacidad a cambio de la seguridad que nos ofrezcan los gobiernos.

 Decía Albert Einstein que nuestras tecnologías han sobrepasado nuestra humanidad.  Podemos vivir, está claro, situaciones de desajuste entre avance tecnológico y desarrollo moral, pero se trata de una cuestión necesariamente temporal: somos seres que se adaptan a su ambiente, así que es seguro que estamos evolucionando con las tecnologías. Si bien puede que vivamos momentos en los que el anonimato, la facilidad, puedan aumentar la criminalidad en internet, se trata de algo temporal. Como también veíamos enSocionomía, libro que cerrábamos con un capítulo completo dedicado al desarrollo moral en la era web, transparencia y autenticidad son valores esenciales, a veces nacidos y otras potenciados por las nuevas interacciones sociales que establecemos en internet.

En fin… si os interesa este último aspecto, podéis continuar con un artículo especialmente dedicado a la relación entre vivencia de la conectividad y las teorías del desarrollo moral de Kholberg, entre otras: Psicología científica, educación emocional y redes: algunas claves

fuente: http://www.dreig.eu/caparazon/2014/03/13/sociedad-aumentada-en-25-anos/

El triángulo de gestión de la revolución digital

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en […]

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.

Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues losmodelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.

Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introduciránnuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.

Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.

Revolución de los procesos de gestión sociales

Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia.  La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.

La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?

Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.

Hacia la cultura innovadora

El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación.

La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión  y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.

La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.

Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).

Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.

Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.

“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones

En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto. Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y  pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.

El nuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.

Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.

La transformación digita,l como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.

12 diferencias entre los millennials y el resto de sus compañeros de trabajo

   No se puede generalizar sobre una generación entera, pero ya hay mucha investigación que constata el choque cultural que se está viviendo en todas las organizaciones entre las anteriores generaciones y la llamada Generación Y, cuyos miembros también son conocidos comomillennials (los nacidos aproximadamente entre principios de los 80 y principios de la década del 2000).

MILLENIALS

   Los que trabajamos en consultoría y coaching con diferentes organizaciones hemos constatado muchas veces ese cambio cultural y cómo se está transformando la gestión, selección, desarrollo y retención de talento con la llegada de esta generación, que tienen una forma de colaborar, aprender y ser gestionados muy diferente a la de sus compañeros de trabajo.

   ¿Qué caracteriza a los millenials? Te lo resumimos en 12 puntos, que contienen tanto las fortalezas como los retos de esta impredecible, arriesgada y potente generación de jóvenes, que va a marcar la pauta durante los próximos años en lguerra por el talento que mantendrán las organizaciones para atraer a los mejores. 

1) Un reloj de oro después de 25 años trabajando en la misma empresa no les motiva para nada. Sólo les motivan los logros a corto plazo, que supongan en sí mismos un reto estimulante.

Millennialas en el trabajo

2) Los millenials no sirven para ser trabajadores pasivos, sino que disfrutan siendo protagonistas activos y comprometidos con el trabajo que hacen. Por eso es fundamental involucrarlos en la toma de decisiones y dejarles espacio para que participen en el diseño de su propio trabajo. De lo contrario su motivación desparecerá (y, con ella, su rendimiento) o se marchará con tu competencia en cuanto pueda.

3) Necesitan encontrarle sentido a lo que hacen. El trabajo no es lo que se hace de 8 a 5, y después de eso empiezan la vida y el ocio. El límite entre trabajo y ocio es muy flexible para ellos; no sirven para hacer un simulacro de trabajo (pasar las horas en la oficina mirando el reloj a ver cuando llega la hora), sino que quieren disfrutar de cada cosa que hacen. 

4) Nunca cambiarían el trabajo de sus sueños por un trabajo mejor pagado. La motivación extrínseca (salario, incentivos, prestaciones) es secundaria para ellos, que valoran más la oportunidad de crecer con lo que se están haciendo, la sensación de estar participando en algo importante para ellos, la posibilidad de tener control sobre su propio trabajo, etc. 

Millennials

5) No aguantan trabajar por obligación más que acorto plazo. Su expectativa es trabajar en algo que les guste y les permita realizarse personal y profesionalmente, y cuando un trabajo no cumple esa expectativa, la motivación y el rendimiento decaen rápidamente. 

6) No son eficientes trabajando con control externo, sólo responden positivamente con el compromiso interno que les genera trabajar en un proyecto que les motiva. Si se dan las condiciones que generan en ellos compromiso interno, son capaces de dar resultados extraordinarios, muy por encima de los esperado. 

7) Odian la rutina y adoran el cambio. No solo no ejercerán resistencia ante cada iniciativa de cambio, sino que ellos serán promotores activos de esas iniciativas cuando perciban un área de mejora.

Generación Y

8) Valoran mucho el desarrollo profesional. Esta generación es muy responsable de su aprendizaje y les estimula mucho aprender nuevas habilidades. Buscan continuamente oportunidades de aprendizaje, no sólo formales (cursos, talleres, etc) sino que incluso generan ellos mismos mucho aprendizaje informal integrado en el propio trabajo. 

9) A los millenials no se les dirige, sino que se crean las condiciones para que ellos se dirijan a sí mismos. Lomillenials no aceptan órdenesexternas ni reglas obsoletasEl único liderazgo que funciona con ellos es de tipo horizontal y compartido, que les tenga en cuenta, les escuche con empatía, que simplemente coordine su trabajo en equipo y en red. 

10) Lo que más valoran en un trabajo son las posibilidades de desarrollo y crecimiento, hacer algo que le resulte significativo y estimulante en sí mismo, poder influir en su propio trabajo y que el trabajo sea variable y suponga un reto constante. A diferencia de otras generaciones, muy al final de la lista están la seguridad  en el trabajo, el estatus oel reconocimiento por parte de la empresa

11) Sus fortalezas más grandes son flexibilidad, apertura, entusiasmo, compromiso interno, iniciativa, creatividad,autonomía, ser multitask y estar permanentemente conectados. Sus debilidades más grandes son la falta de constancia si algo no les motiva de por sí,les gusta cambiar de tarea y trabajo continuamente y sólo les motivan los logros a corto plazo.

12) Son conectores globales. Frente a otras generaciones que trabajaban atrincheradas en su empresa, en su área y en su tarea individual, los millennials no tienen barreras espacio-temporales gracias a las nuevas tecnologías. Su trabajo es ubicuo, asíncrono y permanentemente conectado en redes globales. 

Coworking Millennials

¿Te identificas con la descripción de los millenials, con independencia de tu año de nacimiento?

¿Reconoces, como director, a esta nueva generación entre tus colaboradores?

  Ahora quizá comprendas que tus colaboradores más jóvenes no son caóticos, inconstantes o desmotivados. Simplemente son millenials, es decir, otra generación con otros valores, prioridades y expectativas. Si no te gustan, no te preocupes, vas a tener mucho tiempo para acostumbrarte, ya que se calcula que en el año 2020 constituirán aproximadamente el 50% de la fuerza de trabajo. Y por cierto, tus clientes también serán millennials. Eso significa que sólo las organizaciones que aprendan a comprender, motivar y liderar millennials marcarán una diferencia en el futuro.

¿Está tu organización preparada para ese futuro que ya está aquí?

Características 1.0 que impiden ser organizaciones 2.0

BureaucracyExisten diferencias fundamentales entre una empresa u organización tradicional, que aquí catalogamos como “1.0”, y las que han logrado modernizarse al ritmo de las cambiantes tecnologías y preferencias tanto de los mercados como de los ciudadanos.

En esta tabla siguiente tenemos una comparación bis-to-bis de las principales características de estas dos categorías de empresas, que mostramos como preámbulo al artículo siguiente de Amalio Rey que explica detalladamente otras 15 características, de su propia cosecha, que diferencian, en general, a “lo 1.0” de “lo 2.0”.

Empresa 1.0 Empresa 2.0
1. Organización Jerárquica 2. Fricción entre Departamentos 3. Burocracia 4. Rigidez 5. Tecnología en IT sin Control del Usuario 6. Diseños Top-Down (de Arriba a Abajo) 7. Localización Centralizada 8. Equipos Centrales 9. Restricciones y Fronteras cerradas 10. Ocultamiento de la información (secretismo) 11. Sistemas de información estructurados 12. Políticas Demasiado Complejas 13. Estándares cerrados y propietarios 14. Actividades Calendarizadas 15. Ciclos largos para llegar al mercado 1. Organización Plana 2. Facilidad de Flujo Organizacional 3. Agilidad 4. Flexibilidad 5. Tecnología manejada por los Usuarios 6. Diseños Botton-Up (de Abajo a Arriba) 7. Localización Distribuida 8. Equipos Globales 9. Fronteras Abiertas, posibilidades 10. Transparencia 11. Sistemas de información emergentes 12. Políticas Simples 13. Estándares abiertos 14. Actividades Bajo Demanda 15. Ciclos Cortos para  llegar al mercado

(Fuente de la tabla: “Web 2.0 y empresa” en SlideShare)

15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0

Me une una relación de amor-odio con las etiquetas porque hacen la comunicación asombrosamente eficiente pero también provocan generalizaciones injustas. Por Amalio Rey /10 Enero, 2009 Este post trata sobre cómo usar las etiquetas de “1.0″ o “2.0″ para clasificar proyectos, actitudes y modelos de gestión. Me gustan las etiquetas, y las uso con frecuencia pero solo para tipificar actuaciones o modelos puntuales (por ejemplo, iniciativas y proyectos), evitando en la medida de lo posible hacerlo con las personas. Por lo tanto, hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que vas comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se convierte en un recurso muy intuitivo y simple para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos. Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0. ¿Pero que “señales” pueden servirnos para discernir entre lo 1.0 y lo 2.0? He estado pensando largamente en esto. No pretendo llegar a una definición cerrada y definitiva de “lo 2.0″, ni dejarme atrapar por una reflexión demasiado racional o académica. En vez de definir “lo 2.0″, voy a enumerar en este post algunas características de su contrario, “lo 1.0″. A continuación listo un conjunto de patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones: 1. Diseño top-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto. 2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso. 3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le hace bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución. 4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa, dedicando elevados recursos a la forma en detrimento de los contenidos. 5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, por incentivos al más puro estilo del “perro de Pavlov” (”tengo que hacerlo”), como si las motivaciones intrínsecas (”quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción. 6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad. 7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder. 8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (”tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (”trabajo ahora para más gente“). 9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“.  Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso innovador, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso. 10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control y se tienda a un stress por la reciprocidad que no ayuda a cimentar la confianza a largo plazo. 11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo. 12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero. 13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible. 14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“.  Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios. 15.  Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos. Lo dicho… estas 15 características me sirven habitualmente como indicios o señales para identificar los proyectos que son 1.0, y que por lo tanto, necesitan un enfoque de innovación 2.0 que es, lógicamente, todo lo contrario. Aunque hay mucha relación entre estos 15 puntos, y parece que están presentes en un patrón único y coherente de comportamiento que llamo “lo 1.0″, obviamente NO estoy diciendo que todo sea blanco o negro. Hay muchas degradaciones de grises en el comportamiento humano. Algunas personas y empresas pueden tener unas de estas características y sin embargo, haber superado otras. De hecho, suelo tachar en tono de humor a algunas organizaciones como “1.5″, porque están a medio camino de esa transformación. Por ejemplo, directivos que han superado su vieja visión piramidal, que confían en la gente y que son cada vez más tolerantes al error, pero les cuesta todavía ver a la transparencia como una oportunidad o siguen demasiado obsesionados con la imagen. Como he hablado, en definitiva, de un eje que va desde “lo 1.0″ a “lo 2.0″, cada uno puede situarse en un punto entre esos dos extremos porque se trata de un camino aunque, advierto, de naturaleza discontinua. Te invito ahora a que pienses en tu forma de ver las cosas e incluso, en cómo funciona tu empresa, a la luz de las 15 características de lo “1.0″ que enumeré antes. Puede funcionar como un test para comprobar en qué punto estás o se encuentra tu organización. En la medida que seas capaz de situarte más lejos de esos quince patrones, entonces significa que estas más cerca de la “actitud 2.0″. Y en cuanto a la conveniencia de etiquetar o no a las personas como “1.0″ o “2.0″, prometo avanzar algunas consideraciones en mi siguiente post.

Fuente: Blog de Amalio A. Rey 

Management 2.0: 20 tesis

 Por Fernando Polo

 1. Algo se cuece en Internet, y esta marea desbordará -ya lo está haciendo- los diques de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.

2. La productividad del “trabajador del conocimiento” no está ligada a actividades físicas sino mentales. Sistemas tayloristas de gestión ya no son adecuados, la pasión y el compromiso son la cocaína y el cronómetro de la nueva productividad. 3. Las personas gustamos de la conversación, y a menudo, esta conversación es usada de forma productiva. Habilitar mediosconversacionales en las empresas, repercutirá en mejora contínua, creatividad e innovación, todas ellas impulsadas por mayores y mejores posiblidades de comunicación horizontal y vertical. 4. La atención dispersa, al contrario de lo que pueda parecer, trae nuevas formas de productividad: las directamente asociadas a la innovación y la creatividad. La sensación de ubicuidad que proporciona la web 2.0 es una de esas nuevas formas de productividad. 5. La tecnología y el medio afectan al proceso. Si la gente dispone de herramientas de fácil uso, tiene más posibilidades de demostrar su creatividad, sin las barreras psicológicas asociadas al apendizaje. 6. El problema no es que la gente no tenga talento, es que nos lo reservamos para nosotros mismos. El problema del talento, no es atraerlo ni retenerlo. El problema es que hace falta talento para reconocer el talento. 7. El talento se contagia. Personas que hace apenas unos meses sólo escribían por obligación, ahora leen y escriben blogs con fluidez. O aprenden fotografía, o mejoran sus dotes como diseñadores gráficos. El talento es menos escaso de lo que parece. Y es más fácil de despertar que nunca. 8. La dualidad de la transmisión del poder “de arriba abajo” (dictadura), o “de abajo arriba” (democracia) puede resultar simplista: olvida otros poderes fundamentales como el horizontal, el que se produce “entre pares”. 9. Igual que crece la influencia que ejercen los “iguales” entre sí (las recomendaciones de amigos, compañeros, etc), el “qué dirán” los iguales gana peso como elemento de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 10. En Internet (y en la sociedad), existen miríadas de personas que hacen cosas sin esperar dinero a cambio. Cada vez más, un buen salario será condición necesaria, pero no suficiente. 11. Muchos participamos en Internet por el mero hecho de hacerlo. El ego es una motivación crucial, y puede llegar a ser mucho más importante que una remuneración dineraria. 12. Otros contribuyen desinteresadamente en Internet, por el desafío que supone poder resolver un problema. Las organizaciones deben proporcionar a sus miembros oportunidades para resolver problemas. 13. Por último, hay gente que contribuye al desarrollo de una buena causa, y que hace el bien, por el hecho en sí de hacerlo. Ninguna empresa debería perder la oportunidad de crear su imperativo categórico y hacer participar a sus empleados de él. Hacer el bien se convierte en fuente de riqueza para propios y extraños. 14. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo. 15. Con formación bien entendida y honesta, y la información necesaria,cualquier persona es capaz de tomar decisiones sencillas, a saber, el 99% de las decisiones de cualquier empresa, en cualquier momento. 16. En muchas ocasiones, disponiendo de la información necesaria, y con el tiempo suficiente o las herramientas necesarias, el conocimiento generado por muchos es más preciso que el conocimiento generado por unos pocos. 17. En un porcentaje mucho mayor del que se piensa, a la gente no le gusta que le digan lo que tiene que hacer. Casi todos preferimos poder decidir sobre nuestras responsabilidades y nuestras tareas. 18. “El procedimiento perfecto” no es perfecto si no se cumple. Es cien veces preferible un procedimiento imperfecto que ha sido definido y consensuado por los agentes involucrados, que se ven de esta forma comprometidos con su ejecución. 19. Las personas son más sensibles de lo que pensamos a los costes empresariales. Con la información necesaria, todos somos capaces de tomar decisiones que se ajustan e incluso mejoran dichos costes. 20. Los líderes 2.0 son profesores insistentes, no capataces intransigentes. Formadores que despiertan inquietud (motivan), recalcan con empeño los valores culturales de la empresa, y se hacen incondicionales de la regla, midiendo hasta la saciedad para proporcionar a sus pupilos la información que necesitan para la toma de decisión.

Estas tesis sintetizan lecciones extraídas de la observación de fenómenos producidos en servicios comúnmente designados por el concepto web 2.0, confrontadas a su vez con teorías clásicas y post-modernas de gestión empresarial. Pueden estar sujetas a revisión posterior. En cualquier caso, intentaré más adelante, exponer alguna de las fuentes y de los procesos mentales que me quitan el sueño al respecto desde hace algunas semanas.

 junio 18, 2008

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FuenteAbladías de Fernando Polo

http://manuelgross.bligoo.com/

Comunidad de innovación, la estructura organizativa de las empresas del siglo XXI

Vamos hacia nuevas organizaciones que deben estar en una continua transformación para permitir afrontar cambios rápidos en una sociedad red, en una nueva economía. Las comunidades son las nuevas formas […]

Vamos hacia nuevas organizaciones que deben estar en una continua transformación para permitir afrontar cambios rápidos en una sociedad red, en una nueva economía.

Las comunidades son las nuevas formas organizativas que dan forma a las nuevas organizaciones del siglo XXI, porque sitúan a las personas y sus ideas como motores del cambio, como los protagonistas de la inteligencia colectiva y de la innovación.

Para muchos son las comunidades de práctica las que permiten la inteligencia colectiva, al desarrollar un conocimiento especializado compartido sobre experiencias prácticas.

Para otros, el aprendizaje colectivo es insuficiente y para que la inteligencia colectiva tenga relevancia requiere asegurar la implantación de las ideas mediante mecanismos organizativos denominados comunidades de innovación, las verdaderas protagonistas de la organizaciones 2.0.

Las comunidades de práctica y la inteligencia colectiva

Las comunidades de práctica son habitualmente grupos virtuales constituidos con elobjetivo de aprender. Estos grupos comparten experiencias e intereses comunes y desarrollan y profundizan en su conocimiento especializado, basándose en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones y reflexiones.

En los comienzos del siglo XXI sabemos que debemos aprender más pero sobre todo que ya no aprendemos igual. El nuevo aprendizaje de los nuevos entornos tecnológicos virtuales de las comunidades de práctica es un aprendizaje colectivo entre pares, donde todos somos aprendices y maestros, donde se estimula el conectivismo, la capacidad de enlazar ideas y personas fruto de la experiencia, donde el resultado del aprendizaje no es planeado, pero es transformador.

Hemos utilizado durante años las comunidades de práctica como herramientas de gestión del cambio, en la medida que estimulan la creatividad y la innovación personal y colectiva. El aprendizaje práctico basado en nuestra experiencia nos transforma personalmente, cambia nuestras percepciones sobre los problemas y potencia nuestra capacidad para enfrentarnos a ellos, movilizando nuestro talento gracias a la inteligencia colectiva que se desarrolla en la comunidad.

En las comunidades de práctica la inteligencia colectiva impacta a la organización desde una perspectiva cultural, en la medida que impacta a las personas; al transformar personas, transforma la organización.

Las comunidades de práctica devienen insuficientes para innovar

Las comunidades de práctica permiten construir conocimiento y a su vez multiplicarlo. El aprendizaje se concibe como un proceso de participación y construcción social mediante interacciones sociales. ¿Pero construyen innovación? La respuesta podría ser afirmativa, pues es muy probable que las personas que participan modifiquen sus conductas y formas de hacer y a esto se le puede denominar innovación difusa.

Pero para las organizaciones que buscan objetivos de innovación organizativos, parametrizados y sistematizados, las comunidades de práctica devienen insuficientes.

Las comunidades de práctica no tienen la voluntad de establecer nuevos procedimientos que sean “formalizados” y que supongan cambios organizativos de “obligado” cumplimiento para los miembros de la comunidad o para otros colectivos que comparten los problemas pero que no han compartido la comunidad.

Las comunidades de práctica no son tanto herramientas organizativas para la búsqueda de soluciones, sino herramientas organizativas de aprendizaje y de cambio cultural.

La inteligencia colectiva a menudo es aprovechada de forma diferencial por sus componentes, algunos pueden cambiar muchos de sus comportamientos, otros poco o nada. Las comunidades de práctica son comunidades de “pares” no construidas para tener repercusiones “estables y procedimentadas” en la organización.

Para muchos las comunidades de práctica desaprovechan la inteligencia colectiva, pues este conocimiento no se traduce en consecuence management, en nuevas formas de gestión formalizadas que supongan cambios organizativos.

Las comunidades de innovación son para innovar (y aprender) 

Las comunidades de innovación son grupos virtuales constituidos con el objetivo de innovar. Comparten objetivos comunes de mejora e innovación basada en su experiencia  y en el conocimiento especializado de sus integrantes, comparten ideas con la voluntad de conseguir mejoras organizativas, mejoras que ellos pueden percibir en su día a día, pero que creen que pueden ser aplicables a la organización de forma sistematizada.

En estas comunidades también se aprende, pues la reflexión, la  toma de decisiones y su posterior análisis pueden provocar un mayor aprendizaje que las comunidades de práctica, aunque el aprendizaje no sea su objetivo.

Aunque la estructura de la discusión suele ser entre pares, estas comunidades tienen comités y responsables cuyo objetivo es, por una parte, priorizar y obtener conclusiones para lograr mejoras o propuestas innovadoras y, por la otra, trasladar estas conclusiones fuera de la comunidad para su aprobación.

Estas estructuras cuentan con objetivos temporales más estrictos y con procedimientos que suelen ser más estructurados que las comunidades de práctica. Aunque algunas comunidades de práctica también pueden poseer roles que buscan estructurar la información, su objetivo no es innovar, no es el cambio organizativo.

A menudo también se utilizan estas comunidades de innovación como seguimiento de proyectos innovadores de los que se requiere feedback para su diseño, implantación y ajuste. La inteligencia colectiva no solo está al servicio de la creatividad, sino también de la implantación. Por esta razón, las comunidades de innovación serán las estructuras organizativas que más se utilizarán para innovar, el principal reto de las empresas del siglo XXI.

FUENTE;  http://www.contunegocio.es/

Las comunidades: el reto de la empresa del siglo XXI


Para muchos “estar en la nube” es sinónimo de no tocar con los pies en el suelo, para otros es un fenómeno social sin precedentes destinado a cambiar lo que […]

Para muchos “estar en la nube” es sinónimo de no tocar con los pies en el suelo, para otros es un fenómeno social sin precedentes destinado a cambiar lo que conocemos de la empresa y las relaciones que allí se producen.

Para muchos “utilizar la nube” es algo destinado a los “frikis tecnológicos”, a empresas especiales relacionadas con Internet o la gran multinacional; para otros es la nueva forma de crear una nueva forma de comunicación para sus pequeños equipos.

Para muchos el objetivo es “utilizar la nube para incrementar la interacción” entre personas, para otros la utilización de la nube busca la colaboración para la innovación, es el nuevo modo de competir en los nuevos entornos inciertos.

Para muchos “potenciar la nube” implica reforzar las relaciones de nuestras áreas organizativas mediante personas mejor conectadas, para otros implica crear nuevas formas organizativas, las comunidades, que desafían la organización tradicional.

 ¿Qué es una comunidad?

Una comunidad es un equipo de personas que trabaja básicamente de forma virtual para conseguir un objetivo. La comunidad se suele crear para formar equipos transversales que se superponen a la organización habitualmente funcional.

Aunque ello no quiere decir que un área organizativa tradicional no pueda trabajar en la nube con herramientas colaborativas, pero entonces no se denominará comunidad, se denominaría área/departamento conectado virtualmente.

Una comunidad es un nuevo tipo de unidad organizativa que no tiene porqué ser temporal, puede ser permanente, no está asociado a un proyecto, sino sería un equipo de proyecto trabajando virtualmente.

Una persona pertenecerá a un área organizativa donde puede interaccionar virtualmente con sus compañeros, puede pertenecer a equipos de proyecto más o menos virtuales a la vez que pertenece a múltiples comunidades. Esto aumenta la complejidad organizativa, pero también su capacidad de abordar muchos objetivos de forma transversal, sin aumentar el número de personas.

Así por ejemplo, el comercial de la Zona Norte estará en la Comunidad de nuevos productos básicamente con los de ingeniería y producción y en la Comunidad de vigilancia tecnológica donde casi todos son de marketing con algunos directivos funcionales,..

Las organizaciones necesitan afrontar la complejidad del entorno dotándose de más complejidad interna, la innovación requerirá más transversalidad y nuevos tipos de unidades organizativas para poder multiplicar la eficacia. Estas nuevas unidades organizativas harán desaparecer los organigramas conocidos hasta ahora, no tendrán espacios físicos, tendrán espacios virtuales donde podrán interaccionar, conocimientos, ideas y personas.

La comunidad desafía a la organización “silo”, la organización “funcional-burocrática” que conocemos hasta ahora.

Pero no es tanto un desafío organizativo en cuanto a tareas, jefes u organigramas, sobre todo es un desafío cultural.

 Las claves del reto cultural

Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de los emprendedores y las nuevas empresas del  siglo XXI, pero adentrarse en este nuevo territorio  desconocido supone replantearse lo que sabemos de nuestras organizaciones, especialmente sus formas de funcionar y su cultura.

Aunque las comunidades pueden tener muchos tipos de objetivos relacionados con el desarrollo, la gestión del conocimiento o la gestión del cambio, el principal objetivo de las comunidades será la innovación. Facilitarán que surjan nuevas ideas mediante diferentes procesos creativos, pero sobre todo ayudarán a implantar estas ideas desde que nacen hasta que se convierten en resultados.

La complejidad más elevada de las comunidades consiste en generar nuevos valores y  complicidades emocionales que hagan que estos equipos funcionen de forma óptima. Algunas de las claves que se deben tener en cuenta son:

  1. Clarificar roles y normas: Estas unidades necesitan objetivos, responsables, recursos, normas y procedimientos tan estrictos o más que cualquier otra unidad.
  2. Dar poder (empowerment): traspasar la toma de decisiones con la información adecuada y dejar claro el marco de auto-organización que habitualmente será elevado.
  3. Crear entornos de generosidad: la confianza y la colaboración, aceptar la ayuda de otros, probablemente sean factores básicos difíciles de conseguir, pero son el motor de la comunidad.
  4. Establecer sistemas de gestión de reconocimiento y recompensa: la medida del desempeño individual, su reconocimiento y clarificar la contribución al grupo.
  5. Liderazgo distribuido: los integrantes trabajarán con autonomía, responsabilidad y proactividad que permitirán la nueva máxima: todos innovamos.
  6. Liderazgo de los responsables de comunidad: la dificultad de liderar una unidad virtual requiere estilos de liderazgo más exigentes, comunicación y nuevos sistemas de “involucración”.
  7. Entorno tecnológico/presencial: Cada comunidad exige ciertas herramientas tecnológicas y, a veces, herramientas presenciales que facilitarán la interacción y las emociones que se crean.

Inevitablemente, todas las empresas trabajarán con las herramientas de la nube para aumentar su innovación y productividad y como en cualquier aspecto de la empresa algunas lo hará bien y otras no tan bien.

La innovación, la única ventaja sostenible, exige que incorporemos de forma rápida las nuevas herramientas de “la nube” que nos permitan que todas las personas de la organización contribuyan a la creatividad y gestión del conocimiento, en un proceso continuo donde la inteligencia colectiva permita reaccionar más rápido y mejor.

Por ello, es necesario que nos pongamos en marcha y comencemos a construir comunidades, los nuevos espacios para la innovación, cada empresa lo hará con su propio estilo, tendrá sus propios errores, el único error irreparable sería no intentarlo: no permitas que tu organización esté en las nubes.

6 tipos de comunidades para innovar


Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidades. Una comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de […]

Las nuevas organizaciones se caracterizan por la creación de un nuevo tipo de espacio organizativo: las comunidadesUna comunidad es una estructura organizativa en red donde diferentes colectivos pueden operar de forma descentralizada. Los objetivos de las comunidades pueden ser diversos: comunicación, desarrollo organizativo, aprendizaje informal, mejora, difusión de mejoras prácticas, innovación… Podemos  establecerdiferentes tipologías de comunidades en función de su estructuraprocesos o su impacto organizativo. Pero te proponemos una clasificación en función del impacto en la innovación. La innovación es el camino que debe recorrer una idea desde que nace como idea hasta que se convierte en realidad. Pero lo cierto es que ese proceso, el flujo de información del proceso (stream), puede estar más o menos “estructurado” o “desestructurado”, puede buscar una innovación difusa, continua (mejora) o disruptiva.  

Seis tipos de comunidades en función del tipo de innovación

  1. Comunidades Comunicación: Comunidades cuyo objetivo es compartir información relevante sobre un aspecto o dominio. El proceso completamente desestructurado de intercambio de ideas produce creatividad mediante la “exaptación” en redes líquidas. La creatividad ocurre como un proceso no buscado que se produce por la conexión de ideas por sí mismas  y la  hibridación produce mejoras en estas ideas.  Son comunidades que mejoran la “resiliencia” de las personas y este entorno es directamente “caldo de cultivo”, un entorno favorecedor de la innovación.
  2. Comunidad de Aprendizaje Informal: El objetivo no es tanto compartir información relevante basada a menudo en experiencia práctica como construir nuevo conocimiento o desarrollar nuevas ideas que puedan servir a otras personas de  la comunidad para aplicarlas. El objetivo es determinar, construir y difundir mejores prácticas, mejores ideas, para que éstas puedan voluntariamente ser aplicadas por otros miembros. El objetivo de la comunidad es sistematizar conocimiento. La innovación se produce en el ámbito personal pero transciende al ámbito organizativo.
  3. Comunidades de Creatividad: La información que se comparte persigue una mejora organizativa que en términos de innovación se denomina innovación continua.  Los participantes son conscientes de impulsar un objetivo organizativo (de mejora), por lo que el foco de su participación y la evaluación que hacen de su participación está enfocado a este objetivo: generar ideas de mejora. La baja estructuración de la comunidad requiere establecer feedback sobre el impacto de la comunidad en el objetivo y establecer  situaciones de avance.
  4. Comunidades de Mejora: La información que se comparte persigue crear líneas de actuación organizativa, mejores prácticas que intentan mejorar aspectos organizativos. Los participantes son conscientes de construir colectivamente documentos que son tareas y procedimientos organizativos que pretenden la mejora organizativa. Su trabajo se establece tanto en el diseño como en el seguimiento. Articular las múltiples voces y la inteligencia colectiva y dotar de legitimidad organizativa el trabajo de estas comunidades son los principales retos de este tipo de comunidades. En términos de innovación son comunidades de mejora e innovación continua.
  5. Integración Cambio Cultural: Los objetivos del grupo obedecen a las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos, es decir, a la creación de necesidad, construcción, puesta en marcha, implantación y seguimiento de un proyecto de innovación disruptivo. El alcance de los proyectos o ideas disruptivas suele tener un elevado impacto organizativo y la generación de elevadas resistencias organizativas ante la percepción de riesgo. Por esto, estos grupos además de tener una función de generar información y de creatividad durante la evolución del proyecto de cambio, a menudo tienen una función de integración cultural, de contrastar y  ayudar a asegurar la incorporación de las ideas del cambio.
  6. Comunidades de Innovación: Se busca crear el entorno de trabajo virtual de los agentes de cambio en las diferentes fases de los proyectos de cambio disruptivos. Los roles dentro del proyecto de cambio y dentro de la comunidad están delimitados por lo que son comunidades muy estructuradas con personas muy especializadas que trabajan con procedimientos internos complejos que están comprendidos dentro de un proyecto de cambio. Son comunidades muy instrumentales con roles muy diferenciados para la consecución de proyectos de cambio que pueden tener varios años de duración.

Las organizaciones que tengan personas más conectadas, profesionales en red, tendrán mejores ideas y serán más innovadoras que las que no lo están. Las redes sociales internas serán la herramienta de innovación de las empresas del siglo XXI. Los expertos en comunidades de estas nuevas organizaciones serán especialistas en cambios culturales, en innovación, en hacer que las organizaciones tradicionales cambien de paradigmas y valores y aprendan a funcionar con estas nuevas formas organizativas donde TODOS somos creadores de cambio, impulsores de innovación, tenemos ideas, capacidad de impactar y colaborar en múltiples comunidades. Los expertos en comunidades serán expertos en personas, en organizaciones, en gestionar resistencias, en… en intangibles humanos.

10 claves para vincular el coaching como estilo de liderazgo con el paradigma organizativo 2.0

La revolución 2.0 no es sólo una revolución tecnológica, sino que implica todo un cambio de mentalidad y cultura organizativa. El coaching como estilo de liderazgo comparte los valores y actitudes 2.0 y por ello sostengo que es el modelo de liderazgo más adecuado para generar la participación y el tipo de  relaciones que se requiere para implementar el paradigma organizativo 2.0.

1. La conversación en el centro de la organización

El coaching y la organización 2.0 consisten, antes que nada, en generar conversaciones significativas y horizontales entre pares, que se reúnen en torno a temas que les apasionan y sobre los que disfrutan compartiendo y colaborando de manera espontánea. Sin conversación genuina no hay ni coaching ni organización 2.0.

   “La vieja “comunicación corporativa” está abriendo paso a un modelo que denominamos “comunicación organizacional”. Ese cambio es, para muchas personas, un proceso desconcertante.  Pero también ofrece una gran oportunidad para el liderazgo.” Boris Groysberg y Michael Slind (Harvard Business Review)

2. El 2.0 no es solo tecnología, sino también una filosofía, una cultura, unos valores y unas actitudes

Se pueden implementar todos los cambios tecnológicos que se quiera, pero si se mantiene una cultura organizativa jerárquica, individualista y rígida, una comunicación unidireccional y un estilo de liderazgo tradicional, no puede se puede construir una organización 2.0.

“Las revolución 2.0. no es una revolución tecnológica es una revolución de nuevos valores, del talento… de las personas #conversaciones20”  

3. Personas antes que procedimientos

Ya no existen los procedimientos perfectos, ni se echan de menos. Lo que hay son procedimientos consensuados que generan compromiso entre las personas  involucradas en su decisión, diseño e implementación.

“Permita que la gente hable sobre lo que los desmotiva, y escuche atentamente. #liderazgo #coaching” 

4. Sin látigos, ni zanahorias: pasión y compromiso como gasolina

Se da prioridad a la motivación intrínseca (entusiasmo, autorrealización, sensación de pertenencia, capacidad de decisión, posibilidad de aprender y desarrollarse) frente a la motivación extrínseca (salario, promoción, sanciones, incentivos, críticas).  Las personas dan lo mejor de sí cuando quieren hacerlo, no porque tengan que hacerlo por obligación.

“Es prácticamente imposible competir con las personas a las que les apasiona su trabajo”

 5. El valor pedagógico del error

No existen respuestas correctas ni fórmulas universales. Los errores son vistos como oportunidades de aprendizaje, por ello no se ocultan sino que se debaten abiertamente. Las personas están orientadas a la experimentación continua, en vez de ser entrenadas para evitar el error a toda costa.

“Las personas que conquistan sus metas no ven los obstáculos como impedimentos sino como escalones #Aprendizaje” 

6. Superación del paradigma de control

El paternalismo, la supervisión al detalle y los métodos de control externo son sustituidos por la confianza, la auto-motivación y el empoderamiento (empowerment). Horizontalidad y redarquía en lugar de autoridad y jerarquía.

“La era 2.0 es a las organizaciones tradicionales como el meteorito a los dinosaurios”

7. Importa lo que se hace, no lo que se dice

Las actitudes y valores 2.0 (humildad, generosidad, curiosidad, transparencia, colaboración, apertura, etc. ) no son sólo un discurso, sino aspectos muy prácticos que se ejercitan por medio de la acción. Si un líder dice que valora la creatividad pero corrige a sus colaboradores a la mínima ocasión, o si les anima a participar pero luego no les permite tomar decisiones, no es un coach ni un líder 2.0, sino todo lo contrario.

“Quizá el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de estas herramientas 2.0, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para que las herramientas produzcan resultados positivos” 

8. Inteligencia organizativa a través de una estructura de participación

El liderazgo basado en coaching minimiza la figura del líder a favor del liderazgo colectivo. El objetivo principal del líder es crear espacios para la participación y generar entornos de trabajo donde se superpongan de manera flexible y dinámica diferentes formas de trabajo colectivo auto-organizado.

“En La Organización 2.0 no se hablará de Gestión sino de Conexión de personas, la Redarquia sustituirá a la jerarquía” 

9. No se valora el status quo, sino la diversidad

Los líderes de la organización tradicional son defensores del status quo, su principal función es que la maquinaria siga funcionando como siempre. El líder-coach de la organización 2.0 es enemigo del statu quo, lo establecido y lo rutinario. Su función es abrir espacios para la diversidad, el cambio y la innovación con el fin de que la organización se reinvente de manera permanente.

“El ejercicio de #Liderazgo debe ser un acto de inconformismo y rebeldía, una visión adolescente del status quo organizativo #rrhh” 

10. El coaching implica valores, emociones, relaciones, conversaciones y actitudes 2.0

El liderazgo basado en coaching no es solo el estilo más flexible  para llevar a cabo la revolución 2.0 en las organizaciones; es también el que más valores y actitudes comparte con este paradigma organizativo. El liderazgo tradicional es un obstáculo porque sus filosofía y su visión son radicalmente opuestas a los valores y actitudes 2.0.

“La cultura 2.0 no se trata de un cambio de tecnología, sino de un cambio de mentalidad, de relación, de gestión y de modo de trabajar. Es necesario evolucionar del control a la gestión. Cuanto más tradicional sea la organización, mayor será el esfuerzo y el tiempo necesario para transformar su cultura en una 2.0″ 

FUENTE:

https://blog.zyncro.com/

Inteligencia colaborativa: mas allá de la inteligencia colectiva.

Por Ignasi Alcalde.

Blog de Ignasi Alcalde.

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Hace unos días leía en la contra  un entrevista a Jeremy Riffkin en que dejaba frases curiosas hablando de la energía eléctrica decía: “lo revolucionario es su combinación con internet: el gran cerebro en red. La autoridad ya no será vertical, sino distributiva. La verdadera revolución estallará cuando la energía se transmita por la red y la inteligencia colectiva regule su uso”.

 

Al leerla me vino a la mente la frase de José Ortega y Gasset “Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde”

 Según la Wikipedia la inteligencia colectiva es una forma de inteligenciaque surge de la colaboración y concurso de muchos individuos o seres vivos de una misma especie, que es un término generalizado de lacibercultura o la sociedad del conocimiento.

 De hecho la plantea como una toma de decisiones consensuada, que ya hacen de forma efectiva desde antaño las bacterias, pequeños animales e insectos como abejas u hormigas… y lo enmarca a nivel académico dentro del campo de la Sociología, de las ciencias de la computación y del comportamiento de masas, un campo que estudia el comportamiento colectivo desde el nivel de quarks hasta el nivel de las bacterias, plantas, animales y sociedades humanas.

 Extrapolado a las personas Tom Atlee describe que la inteligencia colectiva puede ser fomentada “para superar el ‘pensamiento de grupo’ y los sesgos cognitivos individuales para permitir a un colectivo cooperar en un proceso mientras alcanza un rendimiento intelectual mejorado” y George Pór definió el fenómeno de la inteligencia colectiva como “la capacidad de las comunidades humanas de evolucionar hacia un orden de una complejidad y armonía mayor, tanto por medio de mecanismos de innovación, como de diferenciación e integración, competencia y colaboración.”

 Pero para mi cabe distinguir a la inteligencia colaborativa de la inteligencia colectiva, de la que representaría un caso particular. Así, en la inteligencia colectiva emergería un producto final a partir de las acciones de un grupo de personas que no interactúan entre sí. La inteligencia colaborativa se ocupa de problemas donde la experiencia individual, y las diferentes interpretaciones de diversos expertos son críticos para la resolución de problemas.

 Un ejemplo visible de aplicación de las mismas son las comunidades de práctica, donde grupos profesionales y colectivos de interés, intercambian conocimientos para desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas. Aunque ambos tipos de inteligencia se encuentran íntimamente relacionados con la denominada Web 2.0, y en particular con algunas aplicaciones como Management 2.0, E-learning 2.0 y Empresa 2.0.

 Por otra parte, en ambos tipos de inteligencia existe una serie de matices claramente expresados a través del concepto “Power Law of Participation” de Ross Mayfield. Este autor sugiere la enumeración de una serie de actividades a través de las cuales se lograría la transición desde una inteligencia colectiva hacia una colaborativa, caracterizada por un mayor involucramiento. Dichas actividades incluyen: leer, etiquetar contenido ,comentar, suscribir, compartir, participar en redes sociales, escribir, refactorizar, escribir, colaborar y liderar.

 La Wikipedia representa el ejemplo mas paradigmático de la plasmación de la inteligencia colaborativa.

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La inteligencia colaborativa también puede clasificarse de acuerdo al grado y tipo de colaboración que los individuos produzcan sobre el producto final. Hay pues muchos niveles modos de colaboración ,

  • por ejemplo “modo fusión”, donde cada individuo aporta algo a un producto final donde esa contribución queda fusionada (como el caso de la escritura colectiva de artículos en un sistema Wiki);
  • aunque también se da de “modo molecular”, como en el caso de un libro escrito por varios autores donde cada contribución conserva su entidad relativa dentro de la entidad mayor;
  • de un “modo colección” donde cada contribución aporta a un conjunto mayor que puede resultar abierto, tal como en los casos de YouTube, Flickr o sistemas de blogs como Blogger o WordPress;
  • de un “modo agregador” , como el caso más simple de los comentarios a post en blogs, o a artículos en sitios de noticias.

 Tal y como indican Ramón Sangüesa e Irene Lapuente de Co-Creating Cultures  las tecnologías 2.0 te permiten trabajar la parte más colaborativa o de horizontalidad de la comunicación ya que en Internet pueden convivir expertos y no expertos.

 Comentan: ” Internet ha supuesto una oportunidad de intercambio masivo y colaborativo, pero también es verdad que a lo largo del tiempo, estamos asistiendo a una inflación de las aplicaciones puramente comerciales de los medios sociales o 2.0. A nosotros nos interesa quedarnos con el valor inicial de una parte de esta tecnología, colaborativa, y lo que hacemos es hibridar embargo, este impulso del trabajo colaborativo, con los métodos de diseño participativo, para crear una oportunidad de aprendizaje. Esta nueva realidad puedes ser llevada a otros niveles y empezar proyectos de intercambio de conocimientos y capacidad de reflexión y empoderamiento, dando voz a mucha gente y potenciando la capacidad de creatividad y aprendizaje

 Para ello el Design Thinking o Pensamiento en Diseño es un concepto que está sonando cada vez más en el mundo empresarial y mas concretamente en las áreas de la competitividad. Esta muy relacionado con la forma en que los diseñadores profesionales piensan, enfrentan problemas y llegan a soluciones. Es una actitud respecto de los problemas y los desafíos que los límites imponen a la resolución de problemas.

This work by Ignasi Alcalde is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported

 Fuente: Ignasi Alcalde  

21 acciones que hacen que una comunidad funcione


Las nuevas organizaciones serán más participativas y buscarán que todos los miembros de la organización sean responsables de su mejora y de la innovación y esto se hará mediante tecnologías […]

Las nuevas organizaciones serán más participativas y buscarán que todos los miembros de la organización sean responsables de su mejora y de la innovación y esto se hará mediantetecnologías sociales o redes sociales corporativas en comunidades.

Las comunidades son unidades organizativas virtuales que mediante las conversaciones gestionan el conocimiento para conseguir objetivos de negocio como potenciar la acción de redes comerciales, la coordinación entre áreas o la mejora de servicios y productos…

Las utilidades básicas de las comunidades tienen que ver con fomentar la comunicación, potenciar el desarrollo personal u organizativo, con la mejora o la innovación, entre otras. Por ello, constituyen una herramienta fundamental para cualquier empresa.

La principal dificultad de las comunidades es la denominada dinamización, que consiste en conseguir que las personas contribuyan al objetivo que fue creada la comunidad.

Para conseguir una dinamización exitosa, es necesario seguir metodologías de gestión del cambio. Os ofrezco un checklist que podéis utilizar en el diseño de vuestra comunidad y que os asegurará que el cambio se produce. Para ello os propongo seguir una metodología de gestión del cambio denominada las Siete herramientas de la innovación:

Siete Herramientas Innovacion

Liderar la idea

1-      Las personas que participan entienden las necesidades por las cuales se crea la comunidad, creen que los objetivos de ésta son relevantes.

2-      Los líderes de la empresa o de la comunidad transmiten una visión, emociones positivas y dotan de recursos que ayudan a esponsorizar la comunidad.

3-      Los líderes establecen un plan claro y creíble, que todos los participantes entienden sobre el funcionamiento de la comunidad: plazos, objetivos, roles…

Equipos de alto rendimiento

4-      Hay un Comité de Cambio o Comité de la Comunidad, un grupo de personas bien seleccionadas y con credibilidad organizativa con un líder, que impulsan la comunidad.

5-      Los roles y la estructura del Comité, las funciones de sus miembros y las de los participantes están claras.

6-      La virtualización se rompe frecuentemente con reuniones presenciales, más frecuentes en el Comité de Cambio que para todos los participantes de la comunidad.

Comunicación

7-      Asegúrate de que hay un Plan de Comunicación, donde se expliquen las principales cuestiones del proyecto con medios no virtuales, especialmente antes de su creación.

8-      Crea un Cuadro de Mando que monitorice el avance del proyecto, pero sobre todo los objetivos de la Comunidad.

9-      El funcionamiento y avance de los indicadores de  la comunidad deben ser analizados por parte de la comunidad, especialmente la consecución de los primeros resultados.

Arquitectura organizativa y procedimientos

10-   El funcionamiento de una comunidad tiene un proceso claro y compartido,  ¿Es una comunidad de innovación, de práctica, de aprendizaje, etc.?

11-   Asegúrate del funcionamiento del denominado “puente de plata”, la relación entre el Comité de la Comunidad y el poder formal de la organización.

12-   Corrobora que en los indicadores se refleja el funcionamiento deseado del procedimiento y que se produce un seguimiento de estos.

Cultura: Desarrollo organizativo

13-   Comprueba que los directivos de las áreas afectadas apoyan la comunidad y participan en ella, las fuerzas formales de la  organización respaldan la comunidad.

14-   Analiza que los primeros objetivos de la Comunidad estén alineados con la Cultura, con aquello que es necesario y deseable.

15-   Haz un análisis de roles -Rol Mapa Cultural- y cerciórate de que los líderes informales estén en el Comité de la Comunidad o forman parte destacada de ésta.

Movilizadores de desempeño

16-   Selecciona a los miembros del Comité y de la comunidad según los conocimientos y competencias digitales y no digitales, motivaciones… Utiliza técnicas de Análisis de Redes Sociales (ARS).

17-   Asegúrate de que cada rol está bien definido y diferenciado, que hay métricas por rol y que todo ello es conocido y aceptado por los participantes.

18-   Especialmente para los roles del Comité, hay que plantear qué tipo de recompensa habrá; para el resto pensar en mecanismos de reconocimiento e incluir sistemas de “gamificación”.

Desarrollo de personas

19-   Preparar y formar a los roles del Comité y al principio plantearse soporte de mentoringinterno o  externo.

20-   Formar y realizar acciones de sensibilización a todos los participantes, contar con su participación y, si es posible implicarlos en el diseño de la Comunidad.

21-   Reflexionar como comunidad sobre el trabajo de la propia comunidad, establecer mecanismos de feed-back incluso antes de empezar.

Manifiesto de los rebeldes con causa: 15 reglas para intraemprendedores


Ahora que nadie discute que la innovación es la principal fuente de competitividad, ahora que sabemos que el principal problema de las empresas es el cambio organizativo para hacer frente […]

Ahora que nadie discute que la innovación es la principal fuente de competitividad, ahora que sabemos que el principal problema de las empresas es el cambio organizativo para hacer frente a la rapidez y la incertidumbre, ahora que hemos determinado que los protagonistas de la revolución organizativa que se debe dar en nuestras organizaciones son los intraemprendedores, ahora más que nunca se hace necesario un manifiesto a modo de reglas sobre qué conductas caracterizan a los mejores intraemprendedores. Necesitamos líderes intraemprendedores que impulsen el cambio en todos los niveles organizativos y en todo tipo de organizaciones, públicas y privadas. Necesitamos personas a las que su organización les importe de verdad, necesitamos  líderes que prefieran asumir riesgos a resignarse a seguir quejándose. Necesitamos líderes que detesten seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia  y busquen la transparencia, la colaboración y  la aceleración del potencial creativo e  innovador de las organizaciones. Estas personas son las más valiosas para la organización, porque sus valores son necesarios para crear un nuevo futuro y los principios que los guían son difíciles de conseguir:

  1. Haces lo que se debe hacer: coraje. Conoces las reglas del juego del cambio y los riesgos que implica, pero quieres una organización mejor, no te conformas con lo que se te pide, haces lo que se debe.
  2. Gestionas el statu quo. Impulsas el cambio entendiendo el poder de  tu organización y su miedo, das razones y resultados, buscas entre ellos algunos como aliados y lees sus reglas no escritas.
  3. No importa dónde estés ni qué posición ocupes. No te importa el tipo de organización, el sector, ni tu posición actual; todas las organizaciones necesitan agentes de cambio, te necesitan a ti.
  4. El error y el fracaso son infinitamente mejores que la inacción. La regla que nunca olvidas es que el éxito se consigue después del fracaso, muchas veces de otros, quizás del tuyo.
  5. Eres un experto en disminuir fracasos. Gestionar el cambio es tu disciplina, te formas y aprendes cada día, el cambio es la materia prima de tu trabajo.
  6. No trabajas en solitario, tejes red. Sabes que liderar a otros, que dar poder a los que tienen talento y utilizar la influencia son las claves del éxito. Tu fuerza es la fuerza de tu liderazgo, no de tu posición.
  7. Un pequeño resultado tiene más valor que mil palabras. Tienes la maestría de conseguir  y mostrar resultados, pues es el lenguaje que entiende la organización y sabes que la visión y las ideas son insuficientes.
  8. Piensas a largo plazo, pero eres un maestro de la ejecución. Haces, piensas, pero actúas; imaginas pero implantas, no buscas el diseño perfecto, buscas “lo hecho” y mejorarlo continuamente hasta el agotamiento.
  9. Corres más que nadie, aunque te quedes sin fuerzas. La velocidad es tu obsesión, ir más rápido que el mercado, más rápido que lo que te piden tus clientes o tus jefes.
  10. Sitúas el cambio en la gestión de personas. No ignoras a las personas en el proceso de cambio, pues sabes que ellas ignorarán el cambio: comunicas y emocionas.
  11. Frente a la incertidumbre y lo inseguro, creas mapas. Acercas el futuro, haces una planificación que dibuja el cambio, creas mapas que sabes cambiar cada día sin perder credibilidad.
  12. La generosidad y la lucha prevalecen. Das a tu organización aquello que necesita e impulsas el cambio aun cuando nadie te siga, aun cuando tu voz sea única; aunque te sientas solo, perseveras.
  13. Creas esperanza. Sabes que el virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, y el único antídoto es crear necesidad de cambio y esperanza.
  14. El cambio es lo más importante de tu vida. No hay suicidio profesional más dulce y cruel que la estabilidad. Formarte y evolucionar profesionalmente implica cambiar y mejorar lo que haces.
  15. Preocúpate por tu organización, aunque ésta no se preocupe por ti. Sé amable con la gente que ha sido cruel contigo, haz mejor la organización que no siempre te da soporte, no esperes nada o te puedes quemar y dejarás de ser un intraemprendedor.

Atención: Este manifiesto no garantiza el éxito al intraemprendedor, pues la innovación despierta los instintos más despiadados de la práctica organizativa, instintos que inevitablemente se seguirán cobrando múltiples víctimas, en muchos casos profesionales honestos que quisieron sólo que su organización fuera un poco mejor, pero sí garantiza el éxito de su organización.

Cómo serán el trabajo y la educación del futuro

   Tres vídeos divertidos, dinámicos y muy estimulantes para reflexionar sobre el futuro de la educación y el trabajo:

– ¿Realmente estás haciendo lo que te hace feliz?

   Un vídeo que contrasta tres generaciones diferentes y sus respectivasexpectativas y actitudes respecto al trabajo, para acabar haciendo un retrato generacional de los llamados millennials, esos jóvenes que han crecido con internet y que nos han convertido a todos, casi sin darnos cuenta, eninmigrantes digitales. El vídeo refleja a la perfección el paso de una visión estática del empleo, con organizaciones rígidas y jerarquizadas, con una completa oposición entre ocio-trabajo y con un fuerte sentido de la disciplina y el orden, a un mundo laboral flexible y colaborativo, donde priman lacreatividad, la innovación y la adaptación al cambio por encima de las reglas y las estructuras. Se les puede hacer muchas críticas, pero hay que reconocer que los millennials “saben, mejor que nadie, reconocer oportunidades que mezclan pasión y trabajo”. ¡Mis respetos!

– El trabajo del futuro.

   Un vídeo que ahonda en la transformación del empleo, de las organizaciones y del rol de trabajador a partir de la revolución digital que está en marcha. Hace solo diez años no estaba extendido el uso de la web, ni existían las redes sociales; desde entonces han surgido herramientas que están transformando profundamente la forma de trabajar a una velocidad de vértigo. Los trabajos más demandados en 2010 no existían en 2004; el trabajo del futuro va a ser cambiante, permanentemente conectado, transparente… ¿Estás preparado para el trabajo del futuro? Compruébalo viendo este fantástico vídeo sobrenuevas tendencias laborales.

Nuevas tendencias laborales

– Cambiando paradigmas educativos.

   Este conocido vídeo de Ken Robinson cuestiona el sistema educativo actual; si el empleo, la economía y las organizaciones en las que trabajamos están cambiando muy rápido de manera continua, ¿por qué los sistemas educativos son lentos, estáticos y siguen teniendo el mismo corte industrial de hace más de 100 años? La educación tradicional es el nuevo traje del emperador, un sistema costoso e ineficaz, que pocos se atreven a cuestionar en su esencia por las grandes transformaciones que conllevaría. En el vídeo, Ken Robinson propone una serie de cambios fundamentales para transformar nuestra educación industrial en una educación propia de una economía y sociedad del conocimiento.

Raúl González garcía, @Conektio

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